Deux équipes, vingt ans de désaccords. Ce qui manquait se trouvait d’abord dans chacune.

01Vingt ans de désaccords, et toujours la même explication

L’entité engageait une transformation de fond, qui reposait sur une condition : que ses équipes R&D et digitale travaillent ensemble.

Or elles peinaient à le faire depuis plus de vingt ans. Les désaccords revenaient, projet après projet, et l’explication était toujours la même : deux cultures trop éloignées, deux horizons métiers qui ne pouvaient pas se comprendre.

En regardant de plus près, le problème se situait ailleurs. Dans chacune des deux équipes, les objectifs, les rôles et la façon de décider restaient flous. Aucune ne pouvait dire clairement à l’autre ce qu’elle faisait, ce qu’elle décidait seule et ce qu’elle attendait d’elle.

02Cesser de chercher qui a raison

Il ne s’agissait pas de désigner qui avait raison. La question était plus utile :

Comment les tensions entre deux équipes peuvent-elles aider chacune à devenir plus efficace ?

Et, avant elle, une question que personne ne posait : chacune de ces équipes sait-elle comment elle fonctionne ?

03Ce que nous avons construit avec les équipes

Nous avons travaillé de l’intérieur vers l’extérieur, en ateliers de charte d’équipe :

01 · Avant

Aucune règle du jeu claire, ni dans l’une, ni dans l’autre. Les tensions s’installent entre elles.

→

02 · Chaque équipe

Chacune écrit sa charte : ce qu’elle fait, ce qu’elle décide seule, ce qu’elle attend des autres.

→

03 · Ensemble

À partir des deux chartes, elles écrivent ensemble la charte de leur collaboration.

• d’abord, pour chaque équipe, une charte qu’elle peut s’appliquer à elle-même : ses objectifs, ses domaines d’intervention, ses droits de décision et ses responsabilités ;
• ensuite, à partir de ces deux chartes, une cartographie des zones de recouvrement, des angles morts et des conflits de décision entre les deux équipes ;
• enfin, une charte de collaboration écrite ensemble : ce que chaque équipe doit à l’autre, ce qu’elle décide seule, et comment le travail passe de l’une à l’autre ;
• tout au long, des temps de travail communs, pour construire une compréhension mutuelle et s’accorder sur des projets partagés.

À quoi ressemble une charte d’équipe ? Des règles du jeu claires, acceptées par tous, et non un règlement imposé. En voici un exemple :

Charte d’équipe

Équipe digitale · version 3

Version simplifiée, données fictives

Raison d’être

Pourquoi notre équipe existe-t-elle ?

Donner à l’équipe R&D des outils digitaux fiables, pour tester leurs idées plus vite.

Responsabilités

De quoi notre équipe est-elle responsable ?

Les applications internes de l’unité, leur maintenance et l’accompagnement de leurs utilisateurs.

Droits de décision

Que peut décider notre équipe seule ?

Le choix des technologies et l’ordre des développements. Les priorités du trimestre se décident avec l’équipe R&D.

Redevabilités

Quels sont les engagements de notre équipe ?

Répondre à toute demande sous deux jours ouvrés, même pour dire non, et prévenir avant tout changement qui touche leurs outils.

Rythme opérationnel

Comment notre équipe travaille-t-elle ?

Un point d’équipe chaque semaine, une rétrospective chaque mois.

Indicateurs

Comment savoir que notre équipe progresse ?

Le délai entre une demande et une première version que l’équipe R&D peut tester.

Acceptée par l’équipe : personne n’y voit de risque majeur, chacun peut la mettre en pratique. Revue à chaque rétrospective.

04De l’incompréhension à un objet commun

Le changement le plus net tient en une phrase : les deux équipes ont cessé de buter sur ce que faisait l’autre, et se sont mises à travailler sur un objet commun, leur charte de collaboration, qui décrit l’interface entre elles.

Pour la première fois, chaque équipe pouvait lire noir sur blanc ce que l’autre cherchait à atteindre, les arbitrages stratégiques qu’elle avait faits et ce qu’elle décidait seule. Ce que chacune supposait de l’autre depuis des années, elle pouvait enfin le vérifier. Les échanges ne portaient plus sur ce que l’autre équipe « ne comprenait pas », mais sur des points précis de leurs chartes.

Sur cette base, elles ont ajusté leur interface point par point : à quel moment l’une passe le témoin à l’autre, sur quels sujets elle sollicite son avis avant de décider.

Selon les équipes elles-mêmes, les désaccords qui duraient depuis deux décennies sont devenus nettement plus rares. Leurs responsables ont changé leur façon de se parler, et des projets transverses ont vu le jour.

05Ce que les équipes font vivre, rétrospective après rétrospective

Les réunions ont été réorganisées, et des rétrospectives communes font désormais partie du rythme des deux équipes. Quand une friction apparaît dans leur collaboration, elle ne s’installe plus : les équipes disposent d’un moment pour la nommer, clarifier ce qui bloque et ajuster leur charte de collaboration.

La charte n’est donc pas un document signé une fois pour toutes. Elle garde la trace de ce que les deux équipes ont appris ensemble.

Le passage important ne se situe pas entre deux organigrammes. Il se situe entre une guerre de position et une manière de travailler que les deux équipes ont choisie, écrite, et qu’elles font vivre.

06Et l’IA dans tout cela ?

Cette intervention n’a pas mobilisé l’IA, et elle n’en avait pas besoin. Parfois, la meilleure évolution n’est pas technologique : elle consiste à clarifier la relation, et ce que chacun attend de l’autre dans cette relation.

Une fois les chartes d’équipe et les accords de collaboration écrits, un assistant IA peut néanmoins faciliter le partage et la transmission des informations d’une équipe à l’autre.

07Regarder d’abord à l’intérieur de chaque équipe

Résoudre un conflit historique entre deux équipes demande de remonter à sa cause racine, plutôt que de traiter ses symptômes. Ici, elle ne se trouvait pas entre les équipes, mais dans chacune d’elles : les informations essentielles (objectifs, rôles, droits de décision) n’y étaient ni écrites ni accessibles. Deux équipes qui ne savent pas qui décide quoi chez elles ne peuvent pas se coordonner.

Ces règles ne s’imposent pas d’en haut. Chaque équipe écrit les siennes, puis les deux écrivent ensemble celles qui les relient : c’est ce qui les fait tenir.

À vous de jouer

Avant de chercher qui a tort entre deux équipes, demandez à chacune d’écrire sa charte.

Avec qui

Les membres de chaque équipe, chacune de son côté d’abord, puis les deux ensemble.

Ce qu’il vous faut

Le modèle de charte d’équipe, et un temps de rétrospective commun. Télécharger le modèle de charte (PDF)

1. 01

   Chaque équipe répond, de son côté, aux questions de la charte. Là où elle ne sait pas répondre, elle garde la question : c’est déjà une information.

   Question à poserQue décidons-nous seuls, et que devons-nous aux autres ?

2. 02

   L’équipe accepte sa charte quand personne n’y voit de risque majeur et que chacun peut la mettre en pratique.

3. 03

   Les deux équipes échangent leurs chartes et repèrent ensemble les recouvrements, les angles morts et les décisions que chacune croit siennes.

4. 04

   Elles écrivent la charte de leur collaboration : à quel moment l’une passe le témoin à l’autre, sur quels sujets elle sollicite son avis avant de décider.

   Question à poserSur quoi devons-nous être consultés, et par qui ?

5. 05

   À chaque rétrospective commune, elles reprennent la friction du moment et ajustent la charte.

Le piège à éviter

Commencer par la charte commune. Tant que chaque équipe ne sait pas qui décide quoi chez elle, l’accord entre les deux ne fait que déplacer le désaccord.

Le signe que cela fonctionne

Les désaccords portent sur un point précis d’une charte, et non plus sur ce que l’autre équipe « ne comprend pas ».